Filososfi Materi Manajemen

BAB II

PEMBAHASAN

PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH

Wewenang

Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu (Hani Handoko,1984: 214). Sebagai contoh, seorang menajer dalam suatu organisasi mempunyai hak untuk memberikan perintah dan tugas, serta menilai pelaksanaan karyawan di bawahnya. Wewenang yang dimiliki oleh seorang manajer ini merupakan hasil dari delegasi atau pelimpahan wewenang dari manajer yang di atasnya.

Terdapat dua pandangan yang berlawanan mengenai sumber wewenang, yakni teori formal (pandangan klasik) dan teori penerimaan. Pandangan menurut teori formal menyebutkan bahwa wewenang adalah dianugerahkan. Wewenang ada karena seseorang tersebut diberi, dilimpahi atau diwarisi hal tersebut. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat. Pendangan klasik ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang ke atas sampai sumber terakhir, di mana untuk organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.

Pandangan teori penerimaan (acceptance theory of authority) menyanggah teori formal yang menyebutkan bahwa wewenang tersebut dianugerahkan. Teori penerimaan berpendapat bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Kunci dasar wewenang ada pada yang dipengaruhi (influencee) bukan ada pada yang mempengaruhi (influencer). Jadi wewenang ada atau tidak tergantung dari si penerima yang memutuskan untuk menerima atau tidak.

Kekuasaan

Kekuasaan (power) sering diartikan atau dicampuradukkan dengan wewenang. Kekuasaan dan wewenang berbeda meskipun sering ditemui bersama. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, maka kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Jadi, kekuasaan dapat diartikan kemampuan untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan tercapai.

Menurut Amitai Etzioni, seorang pemimpin dapat mempengaruhi perilaku adalah hasil dari kekuasaan posisi (kedudukan atau jabatan) atau kekuasaan pribadi atau kombinasi dari keduanya.

Kekuasaan posisi didapat dari wewenang formal suatu organisasi. Besarnya kekuasaan ini tergantung seberapa besar wewenang didelegasikan kepada individu yang menduduki posisi tersebut. Kekuasaan posisi akan semakin besar jika atasan mempercayai individu tersebut.

Kekuasaan pribadi didapatkan dari para pengikut dan didasarkan atas seberapa besar para pengikut mengagumi, respek dan merasa terikat pada seorang pemimpin.

Sumber kekuasaan merupakan sumber di mana kekuasaan tersebut didapatkan. Sumber-sumber kekuasaan tersebut antara lain:

1. Kekuasaan balas jasa (reward power)

Kekuasaan ini berasal dari sejumlah balas jasa positif (uang, perlindungan, kesejahteraan, perkembangan karier, dan sebagainya) yang diberikan kepada pihak penerima untuk melaksanakan perintah atau persyaratan lainnya.

2. Kekuasaan paksaan (coercive power)

Kekuasaan ini berasal dari perkiraan yang dirasakan orang bahwa hukuman (punishment) akan diterimanya bila mereka tidak melaksanakan perintah pimpinan.

3. Kekuasaan sah (legitimate power)

Kekuasaan ini berkembang dari nilai-nilai intern yang mengemukakan bahwa seorang pemimpin mempunyai hak sah untuk mempengaruhi pimpinan. Seseorang mempunyai kewajiban untuk menerima pengaruh tersebut karena seorang lain ditentukan sebagai pemimpinnya atau manajernya.

4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power)

Kekuasaan ini berasal dari pengetahuan di mana orang lain tidak memilikinya. Cara ni digunakan dengan pemberian atau penahanan informasi yang dibutuhkan.

5. Kekuasaan panutan (referent power)

Kekuasaan ini didasarkan atas identifikasi orang-orang dengan seorang pemimpin dan menjadikan pemimpin itu sebagai panutan atau simbol. Faktor-faktor penting dalam kekuasaan panutan seperti karisma pribadi, keberanian, simpatik, dll.

6. Kekuasaan ahli (expert power)

Kekuasaan ini merupakan hasil dari keahlian atau ilmu pengetahuan seorang pemimpin dalam bidangnya di mana pemimpin tersebut ingin mempengaruhi orang lain.

David McClelland mengemukakan ada dua muka dari kekuasaan, yaitu sisi negatif dan sisi positif. Sisi negatif mengandung arti bahwa memiiliki kekuasaan berarti menguasai orang lain yang lebih lemah. Kepemimpinan yang didasarkan atas sisi negatif memperlakukan orang sebagai “bidak” yang digunakan atau dikorbankan bila perlu.

Di lain pihak, sisi positif kekuasaan ditandai dengan perhatian pada pencapaian tujuan kelompok. Manajer yang menggunakan kekuasaan positif mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan kecakapan yang mereka butuhkan untuk meraih sukses sebagai perseorangan atau anggota suatu organisasi.

Lingkupan Wewenang dan Kekuasaan

Semua anggota organisasi mempunyai peraturan, kode etik, atau batasan-batasan tertentu pada wewenangnya masing-masing. Lingkungan wewenang dan kekuasaan manajerial ini akan semakin luas pada manajemen puncak suatu organisasi dan semakin menyempit pada tingkatan yang semakain rendah dari rantai komando.

Tanggung jawab dan Akuntabilitas

Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang manajer untuk mendelegasikan tugas atau fungsi tertentu. Istilah lain yang sering digunakan adalah akuntabilitas yang berkenaan dengan kenyataaan bahwa bawahan akan selalu diminta pertanggungjawabannya atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Akuntabilitas adalah faktor di luar individu dan perasaan pribadinya. Pemegang akuntabilitas berarti bahwa seorang atasan dapat membelakukan hukuman atau balas jasa kepadanya tergantung bagaimana dia sebagai bawahan.

Persamaan Wewenang dan Tanggung Jawab

Salah satu prinsip organisasi yang penting adalah bahwa individu-individu seharusnya diberi wewenang untuk melakukan tanggung jawabnya. Sebagai contoh, bila tanggung jawab seorang manajer mempertahankan kapasitas produksi tertentu, maka dia harus diberi kebebasan secukupnya untuk membuat keputusan-keputusan yang mempengaruhi kapasitas produksi.

Wewenang dan tanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang. Dalam jangka pendek, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari wewenangnya, karena ini merupakan ciri delegasi.

Pengaruh

Pengaruh (influence) adalah suatu interaksi sosial di mana seseorang atau sekelompok dibujuk oleh seseorang atau kelompok lain untuk melakukan kegiatan sesuai dengan harapan mereka yang mempengaruhi (Hani Handoko, 1984: 218).

Pengaruh tercermin pada perubahan perilaku atau sikap yang diakibatkan secara langsung dari tindakan atau keteladanan orang atau kelompok lain. Pemgaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan mengawasi dan menghukum, pemilikan informasi lebih lengkap, ataupun penguasaan saluran komunikasi yang lebih baik. Proses pengaruh tergantung pada tiga unsur, yaitu pihak yang mempengaruhi, metode mempengaruhi dan pihak yang dipengaruhi.

STRUKTUR LINI DAN STAF

Organisasi Lini

Semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Organisasi perusahaan biasanya memiliki tiga fungsi dasar, yakni produksi (manufacturing atau operasi), pemasaran, dan keuangan. Fungsi-fungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua organisasi, baik manufacturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun perusahaan nirlaba. Fungsi-fungsi tersebut biasanya disusun dalam suatu organisasi lini di mana rantai perintah adalah jelas dan mengalir kebawah melalui tingkatan manajerial.

Organisasi Lini dan Staf

Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri dari para ahli) dalam stuktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Sebagai contoh, staf spesialis pemeliharaan tidak menciptakan produk, menjual, dan mengelola keuangan.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara-antara kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Manajemen puncak harus secara khusus memperhatikan kebutuhan integritas dan pengaruh departemen-departemen tersebut.

Kedua, pengetatan yang harus dibuat organisasi dalam waktu krisis sangat ditentukan oleh pilihan tehadap departemen lini atau staf. Sebagai contoh, suatu perusahaan yang sedang mengalami penurunan permintaan produknya cenderung melakukan pengetatan terutama pada departemen lini. Di lain pihak, jika permintaan tetap kuat tetapi organisasi perlu menekan biaya, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan pada departemen staf.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf pribadi kadang kala disebut sebagai asisten atau asisten staf yang tugasnya biasanya generalis.

Sedangkan staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut staf spesialis karena fungsinya sempit atau khusus dan membutuhkan keahlian khusus.

WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL

Wewenang Lini

Wewenang lini (line authority) adalah wewenang di mana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi.

Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dimiliki oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional di mana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. Sebagai contoh, seorang spesialis keamanan mungkin mempunyai wewenang untuk memerintah manajer laboratorium penelitian untuk menutup laboratorium bila gas berbahaya mencapai tingkat tertentu yang membahayakan.

DELEGASI WEWENANG

Delegasi adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu.

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang kebawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya.

Empat hal yang terjadi saat delegasi diakukan;

1. Pendelagisian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2. Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas
3. Penerimaan delegasi menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.
4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban dari bawahan untuk hasil yang dicapai.

Alasan-alasan pendelegasian

1. Pendelegasian memungkinkan manajer untuk mencapai hasil yang lebih baik dari pada mereka menangani sendiri.
2. Delegasi dari atasan kepada bawahan adalah proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien.
3. Delegasi memungkinkan manajer untuk memusatkan tenaganya untuk tugas-tugas prioritas yang lebih penting.
4. Delegasi memungkinkan bawahan untuk berkembang dan dapat digunakan alat untuk belajar dari kesalahan.
5. Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan dan tidak selalu memahami masalah yang lebih terperinci. Sehingga dibutuhkan organ yang serendah mungkin untuk menangani masalah yang makin rinci dimana terdapat cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.

Beberapa Pedoman Klasik yang dapat Dijadikan Dasar untuk Delegasi efektif

1. Prinsip saklar

Dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan paling atas ke tingkatan paling bawah. Garis wewenang yang jelas akan membuat lebih mudah bagi setiap organ untuk mengetahui kepada siapa dia dapat mendelegasikan, dari siapa dia akan menerima delegasi, dan kepada siapa dia harus bertanggung jawab.

Dalam pembuatan garis wewenang dibutuhkan delegasi penuh, yang berarti bahwa semua tugas organisasi harus dibagi habis. Supaya di organisasi terhindar dari terjadinya;

1. gaps, yaitu tugas yang tidak ada penanggung jawabnya .
2. overlaps, tanggung jawab atas tugas yang diberikan kepada lebih dari satu orang individu.
3. Splits, tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu satuan organisasi.

Apabila ini terjadi akan menimbulkan kebalauan wewenang dan akuntabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah

Prinsip ini menyatakan bahwa setiap bawahan di organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Dengan prinsip ini maka membuat setiap organ yang diberi tugas akan lebih mudah untuk memberi pertanggungjawaban atas tugasnya.

3. Tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas

Prinsip ini menyatakan bahwa;

1. Tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yang paling bawah dimana didapatkan cukup kemampuan dan informasi agar tercipta keefisienan sumber daya organisasi.
2. Setiap organ didalam organisasi harus dilimpahi wewenang agar organisasi dapat lebih efektif.
3. Manajer harus mempertanggungjawabkan tugas-tugas bawahannya disamping mempertanggunjawabkan tugasnya sendiri.

Beberapa Alasan Kegagalan Manajer dalam Mendelegasikan Tugas :

1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan.

2. Manajer takut akan resiko kegagalan bawahannya dalam melaksanakan tugasnya atau manajer kurang percaya akan kemampuan anak buahnya.

3. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.

4. Manajer takut bila bawahan menjalankan tugasnya secara efektif sehingga posisinya sendiri akan terancam.

5. Manajer tidak memiliki kemampuan manajerial untuk menjalankan tugasnya.

Beberapa Alasan Bawahan Tidak Bersedia Menerima Delegasi

1. Dengan menerima delegasi maka bawahan menerima tanggung jawab dan akuntabilitas baru. Kadang para bawahan beranggapan lebih mudah menyeesaikan masalah dengan melimpahkan kepada manajer dari pada ditangani sendiri.

2. Bawahan merasa takut akan kesalahan yang dibuat dalam melaksanakan delegasi sehingga mereka akan menerima kritik.

3. Kurangnya rasa percaya diri dari para bawahan dan merasa tertekan apabila dilimpahi wewenang.

Penanggulangan Hambatan Dalam Delegasi

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik kusus untuk membantu manajer melaksanakan delegasi efektif.

1. Tetapkan tujuan

Bawahan diberi maksud dan tujuan akan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang

Bawahan harus diberi informasi yang jelas tentang apa yang harus mereka pertanggung jawabkan dan mana saja yang ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi kepada bawahan

Manajer dapat memberi dorongan kepada bawahan melalui perhatian akan kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja

Manajer harus meminta ketuntasan kerja dari para bawahan.

5. Berikan latihan

Manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan peaksanaan kerjanya.

6. Adakan Pengawasan yang memadai

Sistim pengawasan terpercaya seperti laporan mingguan dibuat agar manajer tidak perlu mneghabiskan dengan waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI

Desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenang ke bawah ke divisi-divisi , cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi.

Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif menejemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yang menginginkan pengawasan pusat yang kuat sehingga mempengaruhi kesediaan manajemen untuk mendelegasikan wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan ada pada satu atau beberapa manajer pusat saja.Suatu organisasi yang tumbuh besar akan cenderung meningkatkan desentralisasi.

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan mempengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus dihadapinya.

4. Penyebaran geografis organisasi. Semakin menyebarnya satuan-satuan organisasi secara geografis , organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi karena pembuatan keputusan akan sesuai dengan kondisi lokal masing-masing.

5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang kekurangan peralatan efektif untuk pengawasan akan cenderung melakukan sentralisasi jika manajemen tidak dapat memonitor bawahannya dengan mudah.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan banyak manajer yang berkualitas karena mereka harus mambuat keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beranekaragam produk yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan semakin tidak beranekaragam lebih cenderung melekukan sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti biaya dan resiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

PENYUSUNAN PERSONALIA ORGANISASI

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubunganya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi dan komunikasi.

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA.

Staffing process dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dalam orang-orang yang tepat dalam posisi yang tepat dan waktu yang tepat. Langkah-langkah proses ini mencakup :

1. Perencanaan SDM, direncanakan untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.

2. Penarikan, berhubungan dengan pengadaan calon personalia segaris dengan rencana SDM.

3. Seleksi, penilaian dan pemilihan diantara calon-calon personalia.

4. Pengenalan dan orintasi, dirancang untuk individu yang terpilih guna menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.

5. Latihan dan pengembangan, untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok guna mendorong efektivitas organisasi.

6. Penilaian pelaksanaan kerja, membandingkan pelaksanaan kerja dengan standar tujuan.

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan, sebagai balas jasa dan motivasi bagi karyawan.

8. Perencanaan dan pengembangan karier, mencakup transfer, pemecatan, pemberhentian.

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Ada tiga bagian perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan yang harus diisi, kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut dan jumlah karyawan yang dibutuhkan. (2) potensi karyawan tentang pemahaman pasar tenaga kerja. (3) petimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

Penentuan Kebutuhan Jabatan.

Penyusunan personalia organisasi dimulai dengan penentuan tujuan dan rencana organisasi. Kemudian organisisi menentukan spesifikasi jabatan, yaitu jenis jabatan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakanya. Setelah itu, organisasi orgainisasi mengestimasi jumlah karyawan dan mempertimbangkan persediaan karyawan. Dan yang terakhir adalah penetapan program kegiatan.

Pengembangan Sumber-sumber Penawaran Personalia.

Sumber dari mana karyawan dapat ditarik untuk mengisi suatu jabatan dibedakan menjadi dua, yaitu sumber internal dan eksternal. Manajer lebih menyukai menggunakan sumber internal, karena dapat memotivasi personalia. Ada tiga sumber internal, yaitu :

1. Penataran (upgrading), dimana para karyawan yang memegang suatu posisi sekarang diberi pelatihan guna mengembangkan kualitas kerjanya.

2. Pemindahan (transferring),yaitu pemindahan karyawan dari posisi yang kurang baik ke posisi yang lebih baik.

3. Pengangkatan (promoting), yaitu karyawan dari tingkat bawah diangkat ke tingkat atas.

Sumber eksternal karyawan yang digunakan tergantung pada jabatan yang akan diisi, jenis tenaga kerja dan kondisi ekonomi. Antara lain, contoh dari sumber eksternal adalah sekolah, perusahaan pesaing, organisasi karyawan, lamaran pribadi, migrasi serta kantor penempatan tenaga kerja.

Penarikan dan Seleksi Karyawan

Penarikan personalia adalah suatu usaha yang bekenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi.Metode penarikan yang biasanya digunakan meliputi : pengiklanan, leasing, rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja, penarikan lewat lembaga pendidikan dan kantor penempatan tenaga kerja.

Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan potensial guna mengisi suatu jabatan tertentu. Adapun beberapa prosedur seleksi adalah sebagai berikut :

1. Wawancara

2. Pengumpulan data pribadi

3. Pengujian

4. Tes wawancara yang lebih mendalam

5. Pemeriksaan refrensi prestasi

6. Pemeriksaan kesehatan

7. Keputusan pribadi

8. Orientasi jabatan

Beberapa faktor yang dicari oleh perusahaan dari para karyawan :

1. Latar belakang pribadi

2. Bakat dan minat

3. Sikap dan kebutuhan

4. Kemampuan analitif dan manipulatife

5. Ketrampilan dan kemampuan teknik.

6. Kesehatan dan stamina

Orientasi Karyawan Baru

Orientasi kadang dikenal sebagai tahap induksi. Yaitu kegiatan pengenalan dan penyesuaian karyawan baru dengan organisasi. Proses ini dapat berupa pengenalan sederhana terhadap karyawan lama.Lebih lanjut proses ini meliputi pemberian informasi mengenai kebijaksanaan personalia, prosedur kerja, sifat perusahaan dan manfaat yang diperoleh karyawan baru.

LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja para karyawan guna mencapai hasil kerja yang telah ditetapkan. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan dan teknik dalam pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Sedangakan pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas, yaitu peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian.

Pada umumnya, karyawan dikembangangkan dengan metode “on the job” dan “off the job”. Metode “on the job” yang biasa digunakan adalah :

1. Coaching

2. Planned progression

3. Rotasi jabatan

4. Penugasan sementara

5. Sistem penilaian prestasi formal.

Sedangkan metode “off the job” yang biasa digunakan adalah :

1. Program pengembangan eksekutif

2. Latihan laboratorium

3. Pengembangan organisasi

PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN

Kompensasi adalah pembayaran financial kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan juga sebagai motivator untuk pelaksanaan pekerjaan di masa mendatang.Kompensasi sangat penting bagi karyawan, karena upah merupakan suatu ukuran nilai karya mereka. Beberapa kebijakan dalam penentuan kompensasi adalah sebagai berikut :

1. Kesediaan membayar

2. Kemampuan membayar

3. Persyaratan membayar

Pemeliharaan Kesehatan dan Keamanan.

Program ini dapat dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan perusahaan. Dapat pula berupa pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman.Hal ini dilakukan untuk menjaga efektifitas kerja dari perusahaan.

A.  PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang memengaruhi secara langsung sumber daya manusianya.

Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut para ahli:

1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.
    MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2. Menurut Henry Simamora
    MSDM adalah sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balasan jasa dan pengelolaan terhadap individu anggota organisasi atau kelompok bekerja.
MSDM juga menyangkut desain dan implementasi system perencanaan, penyusunan personalia, pengembangan karyawan, pengeloaan karir, evaluasi kerja, kompensasi karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus.
3. Menurut Achmad S. Rucky
    MSDM adalah penerapan secara tepat dan efektif dalam proses akusis, pendayagunaan, pengemebangan dan pemeliharaan personil yang dimiliki sebuah organisasi secara efektif untuk mencapai tingkat pendayagunaan sumber daya manusia yang optimal oleh organisasi tersebut dalam mencapai tujuan-tujuannya.
4. Menurut Mutiara S. Panggabean
    MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembngan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dari definisi di atas, menurut Mutiara S. Panggabaean bahwa, kegiatan di bidang sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja.
Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan kerja.
Dengan definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli tersebut menunjukan demikian pentingnya manajemen sumber daya manusia di dalam mencapai tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.Unsur manajemen (Tool of management), biasa dikenalMarket/marketing, pasar

B. Model Manajemen Sumber Daya Manusia
Di dalam memahami berbagai permasalahan pada manajelen sumber daya manusia dan sekaligus dapat menentukan cara pemecahannya perlu diketahui lebih dahulu model-model yang digunakan oleh perusahaan kecil tidak bias menerapkan model yang biasa digunakan oleh perusahaan besar. Demikian pula sebaliknya. Dalam perkembangan model-model ini berkembang sesuai dengan situasi dan kondisi serta tuntutannya.
Untuk menyusun berbagai aktifitas manajemen sumber daya manusia ada 6 (enam) model manajemen sumber daya manusia yaitu:
1. Model Klerikal
Dalam model ini fungsi departemen sumber daya manusia yang terutama adalah memperoleh dan memelihara laporan, data, catatan-catatan dan melaksanakan tugas-tugas rutin. Fungsi departemen sumber daya manusia menangani kertas kerja yang dibutuhkan, memenuhi berbagai peraturan dan melaksanakan tugas-tugas kepegawaian rutin.
2. Model Hukum
Dalam model ini, operasi sumber daya manusia memperoleh kekutannya dari keahlian di bidang hukum. Aspek hukum memiliki sejarah panjang yang berawal dari hubungan perburuhan, di masa negosiasi kontrak, pengawasan dan kepatuhan merupakan fungsi pokok disebabkan adanya hubungan yang sering bertentangan antara manajer dengan karyawan.
3. Model Finansial
Aspek pinansial manajemen sumber daya manusia belakangna ini semakin berkembang karena para manajer semakin sadar akan pengaruh yang besar dari sumber daya manusia ini meliputi biaya kompensasi tidak langsung seperti biaya asuransi kesehatan, pension, asuransi jiwa, liburan dan sebagainya, kebutuhan akan keahlian dalam mengelola bidang yang semakin komplek ini merupakan penyebab utama mengapa para manajer sumber daya manusia semakin meningkat.
4. Model Manjerial
Model manajerial ini memiliki dua versi yaitu versi pertama manajer sumber daya manusia memahami kerangka acuan kerja manajer lini yang berorientasi pada produktivitas. Versi kedua manajer ini melaksanakan beberpa fungsi sumber daya manusia.
Departemen sumber daya manusia melatih manajer lini jdalam keahlian yang diperlukan untuk menangani fungsi-fungsi kunci sumber daya manusia seperti pengangkatan, evaluasi kinerja dan pengembangan. Karena karyawan pada umumnya lebih senang berinteraksi dengan manajer mereka sendiri disbanding dengan pegawai staf, maka beberapa departemen sumber daya manusia dapat menunjukan manajer lini untuk berperan sebagai pelatih dan fsilitator.
5. Model Humanistik
Ide sentral dalam model ini adalah bahwa, departemen sumber daya manusia dibentuk untuk mengembangkan dan membantu perkembangan nilai dan potensi sumber daya manusia di dalam organisasi. Spesialis sumber daya manusia harus memahami individu karyawan dan membantunya memaksimalkan pengembangan diri dan peningkatan karir.
Model ini menggabarkan tumbuhnya perhatian organisasi terhadap pelatihan dan pengembangan karyawan mereka.
6. Model Ilmu Perilaku
Model ini menganggap bahwa, ilmu perilaku seperti psikologi dan perilaku organisasi merupakan dasar aktivitas sumber daya manusia. Prinsipnya adlah bahwa sebuah pendekatan sains terhadap perilaku manusia dapa diterpkan pada hampir semua permasalahan sumber daya manusia bidang sumber daya manusias yang didasarkan pada prinsip sains meliputi teknik umpan balik, evaluasi, desain program dan tujuan pelatihan serta manajemen karir.
C.    Fungsi manajemen
1. Perencanaan
Perencanaan adalah usaha sadar dalam pengambilan keputusan yang telah diperhitungkan secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan dalam dan oleh suatu organisasidalam rangka pencapaian tujuan yang telah dilakukan sebelumnya.
2. Rekrutmen
Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.
3. Seleksi
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
4. Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan (training) merupakan proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan, atau sikap untuk meningkatkan kinerja tenga kera.(Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Pengembangan (development) diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang Iebih tinggi dalam perusahaan, organisasi, lembaga atau instansi pendidikan,
Menurut (Hani Handoko:2001:104) pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. Latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagal ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Yaitu latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (Developrnent) mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dlan sifat-sifat kepribadian.
5. Evalauasi Kinerja
Evaluasi sama pentingnya dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, yaitu perencanaan, pengorganisasian atau pelaksanaan, pemantauan (monitoring) dan pengendalian. Terkadang fungsi monitoring dan fungsi evaluasi, sulit untuk dipisahkan. Penyusunan sistem dalam organisasi dan pembagian tugas, fungsi serta pembagian peran pihak-pihak dalam organisasi, adakalanya tidak perlu dipisah-pisah secara nyata. Fungsi manajemen puncak misalnya, meliputi semua fungsi dari perencanaan sampai pengendalian. Oleh karena itu, evaluasi sering dilakukan oleh pimpinan organisasi dalam suatu rapat kerja, rapat pimpinan, atau temu muka, baik secara reguler maupun dalam menghadapi kejadian-kejadian khusus lainnya.
Sebagai bagian dari fungsi manajemen, fungsi evaluasi tidaklah berdiri sendiri. Fungsi-fungsi seperti fungsi pemantauan dan pelaporan sangat erat hubungannya dengan fungsi evaluasi. Di samping untuk melengkapi berbagai fungsi di dalam fungsi-fungsi manajemen, evaluasi sangat bermanfaat agar organisasi tidak mengulangi kesalahan yang sama setiap kali.
6. Komensasi
Pmberian balas jasa langsung dan tidak langsung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa( output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip Kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab.
7. Pengintegrasian
Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi da saling menguntungkan.
8. Pemeliharaan
Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta kerjasama yang panjang.
9. Pemberhentian
Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antar pekerja dan pengusaha.
Sedangkan menurut Moekijat mengartikan bahwa Pemberhentian adalah pemutusan hubungan kerjas seseorang karyawan dengan suatu organisasi perusahaan.
D.  Tujuan manajemen SDM adalah sebagai berikut:

a.    Tujuan Sosial
       Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau perusahaan bertanggungjawab secara sosial dan etis terhadap keutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.

b.    Tujuan Organisasional
       Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.

c.    Tujuan Fungsional
       Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

d.    Tujuan Individual
       Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusahaan yang hendak mencapai melalui aktivitasnya dalam organisasi.

DEPARTEMENTASI

A. Pengertian Departementasi

Departementasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi tertentu.
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi

B. Pembagian Departementasi
Macam bentuk departementasi yaitu:
1. Departementasi Fungsional
Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi.
Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan
2. Departementasi Devisional
Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Struktur organisasinya terdiri dari:
a. Struktur organisasi atas dasar produk
Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.

b. Struktur organisasi atas dasar wilayah
Pengelompokan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.

c. Struktur organisasi atas dasar langganan
Pengelompokan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokan penjualan, pelayanan.

d. Struktur organisasi atas dasar proses
Pengelompokan kegiatan atas dasar proses yang sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan ini dapat dikelompokan menjadi departemen pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Ini digunakan atas dasar pertimbangan ekonomis.

e. Struktur organisasi atas dasar alphanumerical
Dapat digunakan pada pelayanan telepon, misalnya nomor 000000500000 ditempatkan dalam satu departemen dan lainnya di tempatkan di departemen yang lain juga.

B. Kebaikan dan Kelemahan

1. Departementasi Fungsional
Kebaikan :

1. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama.
2. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi.
3. Memusatkan keahlian organisasi.
4. Memungkinkan pengawasan manajemen puncak
5. Tugasnya jelas
6. Pengetahuan yang dibutuhkan tidak banyak
7. Hanya membutuhkan manajer saja yang harus berwawasan luas
8. Mudah dijelaskan pada anggota bila ada persoalan

Kelemahan :

1. Menciptakan konflik antar fungsi.
2. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas.
3. Umpan balik yang lambat.
4. Memusatkan pada kepentingan tugasnya.
5. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif
6. Kejenuhan akibat monotonnya aktivitas
7. Komunikasi antar area tidak lancar terutama bila ada problem
8. Individu dalam bekerja hanya memperhatikan struktur hierarki.
2. Departementasi Devisional
Kebaikan :
1. Semua kegiatan, ketrampilan, keahlian untuk memproduksi dan
  memasarkan dikelompokan menjadi satu dibawah seorang kepala.
2. Semua kegiatan mudah untuk dikoordinasidan prestasi kerja terpelihara.
3. Kualitas dan kecepatan membuat keputusan meningkat.
4. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan
  lingkungan divisi yang khas
5. Merumuskan tanggung – jawab dengan jelas dan perhatian
  dipusatkan pertanggungjawaban atas prestasi kerja.
6. Membebaskan para kepala eksekutif dalam pembuatan keputusan strategi lebih luas.
7. Cocok untuk lingkungan yang cepat berubah.
8. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi.

Kelemahan :

1. Berkembangnya persaingan disfungsional potensial atas sumber daya
  perusahaan dan konflik antara tugas dan prioritas.
2. Seberapa besar delegasi wewenang diberikan.
3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi
  biaya overhead perusahaan.
4. Menimbulkan konsistensi kebijaksanaan antar divisi.
5. Masalah duplikasi sumber daya dan perlatan yang tidak perlu
6. Masing-masing divisi bisa menghadapi problem yang sama sehingga
  terjadi pengulangan dalam pengatasannya
7. Target divisi bisa mengalahkan target organisasi
8. Konflik antar divisi bisa terjadi, bila terjadi problem organisasi, maka
  membutuhkan orang yang sangat ahli dan menguasai banyak hal